Mart ayında Harward 'da düzenlenen "Dispute Systems Design Symposium" videolarını aşağıdaki linklerden izleyebilirsiniz.
>Panel 1: Dealing with the Inevitable: DSD in the Institutional Context
>Panel 2: Dispute System Design on a Global Scale
>Panel 3: DSD in Times of Crisis
>Panel 4: A Constitutional Issue: DSD at the Birth of a Nation
>Panel 5: Emerging Issues in DSD
Psikiyatrist Dr. Mark Lauderdale makalesinde bu soruya yanıt veriyor. Makalesinden dikkat çeken bir bölümü sizlere aktaracağım:
Bu tür olumsuz insanlarla nasıl başarılı olabilirsiniz?
Dokuz yaşındaki kızından yüksek sesle ve acı acı şikayet eden bekar bir anneyle çalıştım. Kızının başa çıkılması zor birisi olduğu doğruydu ancak anne, bu duruma çözüm bulmaktansa, olanların ne kadar kötü şeyler olduklarını “anlatmakla” daha çok ilgileniyordu.
Bu yaklaşımı birçok zor kişi ve problemde, iyi ilişkiler kurmak için başarıyla kullandım.
Daha fazlasını ingilizce okumak için tıklayınız…
Müzakerelerin çözümsüzlükle ya da istenen kalitede çözümlerle sonuçlanamamasının başlıca sebepleriden birisi de değişik fikirlere ve seslere kapalı olmaktır. Klasik olarak taraflar hep pozisyonlarını koruma ve geliştirme kaygısı taşıdıklarından, daha önce tasarladıkları düşünceler kalıbının biraz olsun dışına çıkan yeni fikirler, belki de çözüm için en elverişli fikir olmasına rağmen sertçe muhalefete uğrarlar. Bu kazan kazan yaklaşımını benimseyen müzakerelecilerin yapacağı en büyük müzakere hatalarındandır. Kazan kazan yaklaşımını benimsemeyen herhangi bir tarafın varlığında ise beklenen bir tepkidir.
Bir insanın gülümsemesinin gerçeği yansıtıp yansıtmadığını ya da bir gülümsemenin zorlama mı samimi mi olduğunu anlama konusunda ne kadar yeteneklisiniz? İngiliz bilim adamları (BBC Science) sahte ve samimi gülümsemeyi ayırd edebilme becerinizi ölçebilmeniz için bir test geliştirmişler. Testi bitirdiğinizde bu konudaki yeteneğinizi ölçmüş olacaksınız.
İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir.
Arabuluculuk; anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.
Arabuluculuk Süreci
1. Hazırlık evresi: Olay önünüze gelir gelmez, ne tür bir uyuşmazlıkla karşı karşıya olduğunuzu inceleyin ve planlama yapın. Tarafların yapılandırılmış bir süreç içinde yer alacaklarını anlamalarını sağlayın ve tarih ve mekan gibi ayrıntıları organize edin.
2. Tanışma evresi: Kuralları belirleyin, arabuluculuk sürecini özetleyin. Taraflara düşmanca tavırlara izin vermeyeceğinizi belirtin. Arabulucunun bir hakem olmadığını ve taraflar adına karar vermeyeceğini, buna karşılık herkese eşit mesafede ve tarafsız davranacağını vurgulayın; bu konuda görüş birliği sağlayın ve taahhüt alın. Gizlilik ilkesini belirtin.
3. Açılış evresi: Taraflardan her birinin sözü kesilmeden hikayesini sonuna kadar anlatmasını, diğer tarafların da dikkatle dinlemesini sağlayın.
4. İki yönlü iletişim evresi: Tarafların birbirlerine sorunlarla ilgili duygularını aktarmalarına yardımcı olun. Daha sonra da birbirlerine soru sormalarını ve cevap vermelerini sağlayın. Konuyla ilgili eksikleri tamamlayın, gerekirse bilgi toplayın, iddiaları soruşturun.
5. Sorunlu alanları belirleme evresi: Her talep/iddia/tezin arkasındaki tetikleyici etkenleri, gerekçeleri ve varsa gizli gündemleri ortaya çıkarın. Ortak yarar noktalarının belirlenmesine yardımcı olun. Sonuçları somutlaştırın, açık ve net ifade edin.
6. Çözüm geliştirme evresi: Tarafları, karşılıklı olarak kabul edebilecekleri çözüm seçenekleri aramaya teşvik edin. Bir üçüncü şahsın kendileri adına karar veremeyeceğini vurgulayın, Onları kendi çözümlerini bulmak için beyin fırtınası yapmaya çağırın. İddialarını bir an için bir yana bırakıp çözüme odaklanmalarını isteyin. Böyle bir çaba tarafların duruma sahip çıkmasını sağlar. İçinden çıkılmaz gibi görünen karmaşık durumlar, yoğun bir gerilim ya da sonuçlarla ilgili kuşkular varsa, taraflarla bire bir görüşme yararlı olabilir.
7. Anlaşma evresi: Yazılı ya da sözlü anlaşmayı gerçekleştirerek arabuluculuğu tamamlayın. Yazılı anlaşmalarda 5N1K ilkesinden hareket edip ayrıntıları belirleyin ve anlaşmanın gerçekçi olup olmadığını gözden geçirin.
8. Kapanış: Taraflara gösterdikleri işbirliği nedeniyle teşekkür edin; anlaşma koşullarının iyi anlaşıldığından emin olun. Bundan sonraki çatışmalarda önce farklı çatışma çözme yaklaşımlarını denemelerini ancak gerekirse bir arabulucuya başvurmalarını tavsiye edin. Arabuluculuk ciddi sorumluluklar içeren bir roldür ve etik kuralları vardır:
En büyük zorluk, arabuluculuğun çatışma nedenini ortadan kaldırmak, haklıyı haksızı ayırt etmek, haklıyı ödüllendirip haksızı cezalandırmak olmadığını kabul ettirmektir. Yanlış beklentileri gidermeden böyle bir rolü üstlenmek bazen yarardan çok zarar getirebilir.
Kaynak: Kaynak Dergisi
Problem çözümündeki yaklaşımımız, sonuçtaki başarıyı etkileyeceği gibi, varılan anlaşmanın uygulanabilirliğini de etkileyecektir. Üretilen çözümün başlı başına yeni bir probleme sebep olmaması ve tarafların üretilen çözümü benimsemesi tamamen çözüm tarzı ve çözüme olan yaklaşımla ilgilidir. Bu nedenle problem odaklı ya da çözüm odaklı arabuluculuğun farkını iyi anlamak gerekir. “Problem odaklı” arabuluculuk, hatalı olan arabuluculuk yöntemidir. Arabuluculuğun başarısı “Çözüm odaklı” olmasına bağlıdır.
Problem Odaklı Arabuluculuk
1-Arabuluculuk “geçmiş” ve “şimdiki zaman” odaklıdır.
2-Müzakereler tarafların neyi istemediğiyle ilgilidir.
3-Çatışmaya odaklanılır: çatışmanın keşfedilmesi ve analiz edilmesi söz konusudur.
4-Müzakereler ortak noktalar ve imkânsızlıklarla ilgilidir.
5-Taraflar çözüm konusunda isteksiz ve direngen olabilirler.
6-Arabulucu taraflara tavsiyelerde bulunur. Çünkü o uzmandır.
7- Değişiklik teorilerini arabulucular ileri sürer.
8-Taraflar olaylarla ilgili yorumlar yaparlar.
9-Arabuluculuk uzun sürer.
10-Sonucu arabulucu bildirir.
11-Arabuluculuğun başarısı bir çözüm bulunup bulunamaması ile ölçülür.
Çözüm Odaklı Arabuluculuk
1-Arabuluculuk “gelecek” odaklıdır.
2-Müzakereler tarafların çatışma yaşamak yerine ne yapmak istedikleriyle ilgilidir.
3-Beklentilere odaklanılır: beklentilerin keşfedilmesi ve analiz edilmesi söz konusudur.
4-Müzakereler farklılıklar ve olasılıklarla ilgilidir.
5-Taraflar çözüm için isteklidir.
6-Arabulucu sorular sorar çünkü uyuşmazlığın tarafları onun uzmanlarıdır. Arabulucunun tutumu “bilmemek” üzerine kuruludur. Sürece bir adım geriden liderlik eder.
7-Değişiklik teorilerini taraflar taraflar ileri sürer.
8-Taraflar birbirlerini bilgilendirirler, onaylarlar ve çözüm önerileri sunarlar.
9-Arabuluculuk süreci değişkendir ve çoğunlukla kısa sürer.
10-Sonucu taraflar bildirir.
11-Arabuluculuğun başarısı ilgilerin karşılanmasıyla ölçülür. Çatışmanın temelindeki ilgilere ulaşılması bazen bir sorunun çözülmesinden önemli ve daha iyidir.
by Lynne Eisaguirre
Çeviren: Şamil Demir
İyi bir dinleyici olmak için anlamamız gerekenlerin başında, tecrübelerimizin çoğunun temelinin şimdiye değil geçmişe dayanıyor olması gelir. Tecrübelerimiz hafızamızda bulunur. Sıklıkla da bu tecrübelerin şu anda çatışma yaşanan kişiyle değil geçmişteki bir kişiyle ilgisi vardır. Bu tecrübelere dayanarak, hafızamızda depolanmış cevapları kullanarak dinlemeye çalışırız. Aslında dinlerken verilen bu tepki taze ve o an için verilmiş bir tepki değildir. İşte bunların hepsi bizim dinlerken kullandığımız filtrelerdir. Biz herkesi kendi hafıza, istek, algı ve eğilim filtrelerimiz aracılığıyla duyarız.
Nasıl dinlemeli
İyi bir dinleyici olmak için anlamamız gerekenlerin başında, tecrübelerimizin çoğunun temelinin şimdiye değil geçmişe dayanıyor olması gelir. Tecrübelerimiz hafızamızda bulunur. Sıklıkla da bu tecrübelerin şu anda çatışma yaşanan kişiyle değil geçmişteki bir kişiyle ilgisi vardır. Bu tecrübelere dayanarak, hafızamızda depolanmış cevapları kullanarak dinlemeye çalışırız. Aslında dinlerken verilen bu tepki taze ve o an için verilmiş bir tepki değildir. İşte bunların hepsi bizim dinlerken kullandığımız filtrelerdir. Biz herkesi kendi hafıza, istek, algı ve eğilim filtrelerimiz aracılığıyla duyarız.
Bir “tanık” gibi dinlemeyi öğrenmemiz gerekiyor. Bununla anlatmak istediğim, karmakarışık buğulu ve isteklerimizle karışmış hafızamızdan sıyrılarak, olanı biteni objektif bir şekilde öğrenmek ve dinlemektir.
by Lynne Eisaguirre
Çeviren: Şamil Demir
Etkili bir dinleme için yapmamız gereken, sessizce, sadece aktarılan durumu öğrenmeye çalışmak ve de algılamamızı etkileyecek süzgeçlerin tamamını askıya almaktır. İşte o zaman iletişim mümkün olacaktır. Buradan da anlaşılacağı gibi dinleyebilmek için zihinlerimizi dinginleştirmeliyiz. Çoğumuzun beyni sürekli geveze bir insan gibi tartışma halindedir. Önümüze gelen her şeyin bize ne ifade ettiğini içten içe tartışıp dururuz. Beynimize ulaşan verilerin %95 inin bizi ilgilendirmediği düşünürsek, yapmamız gereken; kendimizi her şeye kapatıp bir mağaraya çekilip meditasyon yapmak değildir elbette. Beynimiz, bunca veri içerisinden neye değer vereceğini zamanla öğrenir ve daha verimli çalışmak için ilgilenmediklerini dikkate almaz. Bunun anlamı kendimize "bilinçli dinleme" için bir alan yaratmamız gerektiğidir. Özellikle de sorun çözümü sırasında.
Televizyonun ve internetin hayatımıza iyice girmesiyle birlikte, mutfak masasının etrafında hikaye anlatan ve dinleyen insanların artık olmadığını hepimiz fark etmişizdir. Devamlı ve hızlı bir şekilde reklam ve veri bombardımanına tutulan beyinlerimiz bu hıza ayak uydurmak zorunda kalırken, daha değişik ve yavaş bir temposu olan dinleme yeteneğimizin körelmesine ve dinleme tahammülümüzün azalmasına da yol açmaktadır. Aradaki farkın anlaşılabilmesi için gözümüze hitap eden ışığın ve kulağımıza giren sesin hızlarının farkını düşünmemiz bile yeterli olacaktır. Artan sabırsızlığımız dinlememizin önündeki en büyük engel olacaktır.
Kulaklarımızın ve gözlerimizin algılama gücü çok farklıdır. Gözlerimiz renkleri, kulaklarımız da sesleri ayırt edebilir. Ama kulaklarımızın yaptığı ayır etme işi ile gözlerimizin yaptığı iş, kalite açısından yüzlerce kat farklıdır. Gözlerimiz aldatmacalara kanabilirken bu ihtimal kulaklarımız için çok düşüktür. Hiç müzik bilgisi olmayan birinin bile müzikteki farklı bir sesi algılayabilmesi dinleme yeteneğimizin görmeye oranla ne kadar önemli olduğunu anlamamıza yetecektir. Sesin taşıdığı titreşimler bize karşımızdaki kişi hakkında inanılmaz veriler taşımaktadır. Duyma hissimiz bize görünmeyen ilgiler ve istekler hakkında önemli bilgiler verecektir. Bir sorunu çözmek ya da bir ilişkimizi geliştirmek istiyorsak, bize ulaşan sesleri tanımaya odaklanmalıyız. Yeterince iyi dinleyebilme konusundaki sorunumuzu çözmemiz, bize sorun yaşadığımız insanla olan problemimizi çözmede de yardımcı olacaktır.
Çatışmada olunan veya sorun yaşanılacağına inanılan insanlarla elektronik posta, faks ya da ihtarnamelerle konuşmak yerine yüz yüze konuşmanın önemi büyüktür. Böylece sesin tonundan ciddiyet ve arzu düzeyleri sezilebilecek yazıyla anlaşma sırasında gözden kaçırılan nüansların ve ayrıntıların farkına varılabilecektir.
Bazen bir uyuşmazlık sırasında sadece iyi dinlemek bile yeterli olabilir. Bir kişiyi gerçekten dinlemek bir olayı mucizevi bir şekilde çözmek için yapmamız gereken tek şey olabilir.
Kristine Paranica, University of North Dakota’da Uyuşmazlık Çözüm Merkezi direktörü. Mesleki yaşantısında savcılıktan çocuk mahkemesi uzmanlığına kadar bir çok işle uğraşmış. En son işinden de anlaşılacağı üzere o usta bir arabulucu.
Dünyada büyüyen bir endüstri olan "uyuşmazlık çözümü" ülkemizde şimdiye kadar hem ilgi çekmedi, hem de hakettiği önem verilmedi. Uyuşmazlık çözüm yöntemlerinden birisi olan müzakere teknikleri konusunda ülkemizde neredeyse hiç Türkçe eser yoktu. Var olanlar da pazarlamacıların müşterilerini ikna yöntemlerini içeren, çatışma çözümüyle ilgisi olmayan, nispeten kalitesiz yayınlardı. Ancak çalışmalarını ve yürüttüğü projeleri taktirle takip ettiğim İstanbul Bilgi Üniversitesi bir ilke imza atarak, bu alandaki çalışmalarıyla ünlenmiş ve kendilerini kanıtlamış avukatlar ve üniversite öğretim üyeleri olan;
Yazan: William Ury
Çeviren : Şamil Demir
Aşağıda başkalarının taleplerine hayır derken, “evet” demenize giden ve size saygınlık ve güç getirecek doğal yolda kullanabileceğiniz, bazı özel anahtar kelimeler ve anlatımlar bulacaksınız. Kelimelerinizin doğru etkileme gücünün olabilmesi için, konuşma tonunuzun da temelde yatan amaçla uygun olması gerektiğini hatırlamalısınız.
"Hayır" ve "Hayır Teşekkürler"
“Hayır”, sınırları belirlemek için kullanılabilecek en basit kelimedir. Kusursuz bir güce sahiptir. Kimi utangaç, bu gücü kullanmaktan uzak, kaçınma ve uyma eğilimine sahip olan bizler için, cümlelerimize hayır kelimesiyle başlamak bazen kullanışlı olabilir ve “hayır” larımız, gücümüzü geri getirebilir. Ebeveyn çocuğuna, "Hayır, senden yemek yemeni istiyorum, akşam yemeğinden önce karnını dondurmayla dolduramazsın” dediğinde, “hayır” direkt ve berraktır.
Hayır‘ ı direkt söylemek, nazik bir şekilde söylenebildiğinde etkilidir. Mahatma Gandhi’nin bir haber filminde, Britanyalılarla yapacağı barış görüşmeleri için İngiltere’ye geldiği sırada, kendisine heyecanla mikrofonu uzatıp soru soran habercilere kibarca, sadece şu basit cevabı verdiğini gördük, “Sanırım Hayır (I think not)” ve yoluna gülümseyerek devam etti.
Hayır’ın yanına teşekkür’ü eklemek, saygıyı gösterdiği gibi ilişkiyi önemsediğinizi de gösterir. Hayır, korunmayı, teşekkür ise karşınızdakiyle bağlantının devamını sağlar. Söylenecek hayır ve teşekkürler’ in basit, enerjik ve anlamlı olması çoğu zaman yeterlidir. Eğer sizi rahatsız edecek şekilde erken bir cevaba zorlayan bir telefon satıcısıyla karşı karşıyaysanız, <<Şimdi hayır diyorum; (zaman boşluğu) teşekkürler, hoşça kalın>> demek gibi…
"Bir Politikam (seçimim) Var"
Limitinizin çerçevesini belirlemek için güçlü yollardan biride genel bir politikanız olduğunu söylemektir. Örneğin “Yönetimde hiçbir zaman görev almamak üzere politikam var” veya “Arkadaşlarıma hiçbir zaman borç vermemeyi kişisel politikam yaptım.” veya “Hiçbir zaman telefonda isteklere cevap vermem”
Bir politikanız olduğunu söylediğinizde, siz bununla “hayır” ınızın bir kerelik bir mesaj olmadığını, tecrübeleriniz ve defalarca düşünmeniz sonucunda söylendiğini işaret etmiş olusunuz. Bu kararlılığınızın ve yerinizden kımıldamayacağınızın işaretidir. Tabii ki bu söylem; hafif veya yanlış, yönlendirici olmadan, ciddi bir rakip pozisyonunda verilmelidir. İşe yaraması için gerçekten senin politikan olması, daha önceden düşünmüş olman gerekir.
Koyduğunuz limiti, politikanız olarak çerçevelemek aynı zamanda başkalarına sizin Hayır ınızın kişisel olmadığını bildirir. Bu onlardan veya onların davranışlarından bağımsızdır. Aslında pozitiftir. Siz onlara hayır demiyorsunuz, basitçe bağlı kalmayı seçtiğiniz prensip ve değerlerinize Evet demeyi sürdürmüş oluyorsunuz. Kısaca, “Politikam var” demek ilginizi belirtir ve Hayır ınızı kişisel yapmaktan çıkarır.
Müşterilerinin zamanında teslimat için bastırdığı tekstil üreticisinin örneğini değerlendirin. Yıllarca firma talebi yer değiştirerek karşılamış. Ne zaman müşteri gecikmeden dolayı sinirlense, üretici tipik olarak “fiyat artışı” ile cevap verir – bu ise tüm diğer siparişleri bir kenara koyup o müşterisininkini öne almış. Sonuç işlemeyen bir sistem olmuş ve memnuniyetsizlik her konuda devam etmekte. Sonuçta da, firmanın sahipleri, tam zamanında teslimat için bir takım kurmuş ve problemi bu şekilde ele almışlar. Problemi çözmek üzere müşteriler için yeni bir politika formule etmişler; “artış yok” Yeni politikayı müşterilerine duyurmuşlar, baştaki olumsuz tepkilere rağmen bu politikaya bağlı kalınmış.
En son ne olmuş? Artış yok politikası fabrikanın karışık işleyişini bayağı düzeltmiş, normalde 6 haftada karşılanan siparişler 2 haftada karşılanmaya başlanmış. Şimdi ise çok az gecikme olmakta ve artışa ihtiyaç duyulmamakta—herkes için kazançlı hale gelmiş.
“Planlarım var” veya “Yapman gereken başka bir şey var”
İlişkinizi bozmadan ilginiz ve gücünüzü belirtmek için günlük söylemlerden biride “Planlarım var” veya “Yapman gereken başka bir şey var” dır. Başka bir deyişle, başkalarına sizin zaten kabul ettiğiniz başka sorumluluklarınızın olduğunu bildirmiş olursunuz.
Sizi partiye davet eden arkadaşınıza “Üzgünüm, o akşam için planlarım var, teşekkürler” diyebilirsiniz. Size son dakika bir projeye almak için gelen iş arkadaşınıza “Yardım etmeyi isterdim fakat daha başka projelerim var ve yenisine başlamam için bunları bitirmem gerek” diyebilirsiniz. Projede hafta sonu çalışmanızı isteyen patronunuza “ Üzgünüm, bu hafta sonu önemli bir aile işim var” diyebilirsiniz. Yurttaşlık ile ilgili yeni bir sorumluluk almanızı isteyen birine “Şu anda aile/kişisel hayat/iş/çalışmaya odaklanmam gerek” diyebilirsiniz.
Müşterilerimden biri yeni bir müşterisine çok güzel bir teklifte bulunuyordu. Cevap: “ Rekabet ettiğin tarafla anlaşmam olduğu için, şu anda teklifini değerlendiremeyeceğim” Müşterim bunun daha önce almış olduğu “Hayır” lar arasından daha etkin olanlarından biri olduğunu hissetmişti çünkü ona yaptığı teklifin doğruluğuna ve tekliflerine devam etmelerinin gerekliliğini kanıtlamıştı.
"Şimdi Değil" Demek…
Bir kişiye hayır demek özellikle o kişi önem verdiğiniz bir kişiyse hiç de kolay değildir. Sonuçta onlara daha kolay hayır deme şartlarını yaratmak için, hayır ‘ı üfleyip yumuşatarak zamana yaymak, sihirli bir ifade olan “henüz değil” (not now) i kullanmak da bir yoldur.
Size iş geliştirme problemleri konusunda yeni bir özel bir teknoloji çözümü geliştirilip geliştirilmeyeceğinizi soran müşterinize vereceğiniz şu cevap duyulması ve kabul edilmesi “hayır “ a göre daha kolay olan bir cevaptır. “Üzgünüz şu anda bu tür bir çözümü sunma olanağımız bulunmuyor” Bu cümle her halukarda boş ve anlamsız bir “hayır” dan iyidir. Aynı şekilde zam isteyen çalışanınızın zam isteğine vereceğiniz “Üzgünüm fakat şu anki ekonomik durumumuza ilişkin verilere bakılırsa bu günlerde mümkün değil” cevabını duyan çalışanın cevabı etkilenecek ve gelecekteki “evet” e açık bir kapı bıraktığınızdan, daha iyi hissettirecek, daha etkili olacaktır.
“Henüz değil” den emin olmak, gelecekteki bir teklif için kapıyı açık bırakmaktır. Bu yüzden, eğer çalışanın yükselmesi, müşterinin teknolojik çözüme ulaşması veya çocuğunuzun motosiklet sahibi olması ileride mümkün değil ise, onların bunu şimdiden bilmeleri daha iyidir. “Şimdi değil” ise tüm bu durumların ileride başkalarının ihtiyaçlarını görmesi açısından olma ihtimalinin varlığını belirtmek içindir.
Eğer birileri size “peki şimdi değilse ne zaman” diye baskı yaparsa ve siz ne söyleyeceğinizi bilemezseniz, “size sadece bunu yaşamalı ve görmeliyiz diyebilirim” ya da, “üzgünüm ama geleceğin bizlere ne getireceğini söyleyemem" diyebiliriz.
Eğer birileri sizi, yaptıkları teklifi acilen cevaplamanız için sertçe zorluyorsa ve siz oluşmamış bir kararı acele bir şekilde vermek istemiyorsanız, onları daima şu şekilde cevaplayabilirsiniz, <
İkileme düştüğünüzde Şimdi değil, kullanışlı bir ifadedir. “Şimdi değil” dedikten sonra cevanızı sonradan “Evet” e cevirmek, “Evet” dedikten sonra cevabınızı ileride “Hayır” a cevirmekten daha iyidir.
Tanıdığım bir okul müdürü yeni sorumluluklar almak isteyip istemediği sorulduğu durumlarda kendi kendine şu kural haline gelmiş soruları sorar: "İyi bir iş çıkarabilir miyim?" "Bu işi hakkıyla yapacak zaman ve becerim var mı?" Cevap “hayır” sa, dile getirdiği “hayır” aslında kalite standartlarına söylenmiş bir “evet” tir.
Zayıf bir işi yapmaktansa o işi reddettiğinizde, sadece kendi ilgilerinizi doğrulamakla kalmaz, aynı zamanda ilişkilerinize de dikkat etmiş olursunuz. Eğer evet der ve işi yaparsanız, bu sizi iki kere en kötü yapacak, ilişkileriniz kötüleşecek ve yaptığınız iş size memnuniyetsizlik olarak geri dönecektir.
…
Bazen insanlar size, kendi kabiliyetlerine güvenemedikleri için, bir işi sizin basit bir şekilde yapıp yapamayacağınızı sorabilirler. İşe bu durumda şu yolu takip edebilir ve onlara: <
Kısacası sınırlarınızı bilin ve çekinmeden kabul edin. Zamanınızı iyi yapabileceğiniz işlere harcayın. Bu şekilde siz ve çalıştığınız insanlar bu uzun yürüyüşte daha iyi sonuçlar alacaktır.
Bugün Türkiye Odalar ve Borsalar Birliğinin önderliğinde siyasilere "sağduyu" ve "uzlaşı" çağrısında bulunuldu. Özetle ülkenin içinde bulunduğu gerginlik ortamının ticari ve sosyal yaşantıda da huzursuzluğa neden olduğundan bahsedilerek siyasilerden çatışma ve gerginliğin dozonun düşürülmesi istendi. Bu yapılırken de Sn. Hisarcıklıoğlu şu ifadeyi kullandı: "Herkes bulunduğu pozisyondan bir adım geri atmalıdır."
Taraflar genellikle amaçlarını ve temel isteklerini belirlemeden müzakereye başlarlar ve sonuçta elde edilmesi zor isteklerle de karşımıza çıkabilirler. Müzakerecilerin ne istediklerini gerçekten iyi bilmeleri gerekir. Ayrıca müzakerecilerin, kendi isteklerinin temelini, karşı tarafın minimum beklentilerinin oluşturduğunu da taktir etmeleri, anlamaları gerekir. Arabulucuların karşısındakine göre belirgin ve şaşırtıcı şekilde yüksek talepleri olan bir tarafla karşılaşma ihtimalleri her zaman vardır. Yüksek isteklerin müzakereyi başarısızlıkla sonuçlandıracağı endişesi, arabulucuyu da etkileyebilecektir. Aslında bu müzakereci böylelikle hem arabulucuyu hem de karşı tarafı talepleriyle kilitlemek amacında olabilir.
Zıt Taraf Olmaktan Ortaklığa
Kazan - kazan (win-win) yaklaşımı çatışmayı, düşmanca saldırmak ve savunmaktan, birlikte çalışmaya dönüştürür. Bu davranış biçimi ve çalışma sureci, iletişimin bütün seyrini değiştirebilecek güçtedir.
Müştereken sorun çözüm yaklaşımını sürekli olarak uygulayan bir kişi, fark yaratma yeteneğine de sahiptir. Siz, yani bu yazının okuyucusu, muhtemelen çatışmanın seyri değiştiren bu insan olacaksınız. O yüzden, ikna etmek zorunda olduğunuz ilk kişi aslında kendinizsiniz.
Genellikle tartıştığımız süreçten habersiz bir şekilde müzakereye odaklanmaya çalışırız., Uzun süreli bir geçmişle günümüze ulaşmış, iç içe geçmiş zor uyuşmazlıklarda, kendimizi genellikle düşünmeden reaksiyon gösterirken buluruz. Bir zorlukla karşılaşıldığında, ayrı düşmeyi, etrafımızda bulunanlardan bağlantıyı kesmeyi "sen ya da ben" hissini, çözümün her iki taraf içinde yeterli olmadığı inancını ve eğer bir taraf haklıysa, o zaman diğer tarafın haksız olmak zorunda olduğu durumları tecrübe etmişizdir. Çoğunlukla mevcut durumda en iyi yaklaşımın ne olduğunu bir an bile düşünmeyiz
İnsanlar karşısındakiyle çözümler üzerine mücadele ederken "benim istediğim gibi yap!", " Hayır bu iyi değil! Benim istediğim gibi olsun!" derler. Aslında böyle bir müzakere, güç mücadelesinden ibarettir. Ama kazan - kazan yaklaşımı şunu söyler:
Kazanmak istiyorum – Senin de kazanmanı isterim
Esas mesele bunun nasıl olacağıdır.
Yapabileceğiniz en önemli kazan-kazan manevrası şudur: Sadece çözüm aramak yerine, izlenecek yolu değiştirerek, tartışmaya temeldeki ihtiyaçları aydınlatarak başlanabilir. Aşağıdaki klasikleşmiş hikâye bu durumun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır:
Mutfakta iki kişi var. Ortada her ikisinin de istediği bir adet portakal söz konusu. Çözümün ne olduğunu düşünürdünüz. Portakalı ortasından ikiye bölerler ve her biri bir parçayı alabilir. Bu genellikle doğrudan doğruya çözüme odaklandığımız için bulduğumuz çözümdür.
Hadi bu iki insanın hikâyenin devamında ne yaptığına bakalım. Birisi elindeki yarım portakalla meyve sıkıcısına gider ve elindeki parçanın suyunu sıkmaya başlar. Az da olsa içmek için portakal suyu elde etmiştir. Diğeri ise zorlanarak yarım portakalın kabuğunu rendeleyip yapacağı portakallı kek için az miktarda esans elde etmiştir.
Kazanmak istiyorum, senin de kazanmanı isterim
Kazan-kazan yaklaşımı şu stratejilere dayanır:
dönmek.
etmek.
ışığında, diğer tarafın pozisyonuna uymaya açık olmak.
saldırmak.
Kazan-kazan yaklaşımı kesinlikle etiktir, fakat bu yaklaşımın büyük başarısının sebebi şudur: “İŞE YARAMAKTADIR”.
Kazan - kazan başarılı bir stratejidir. Birlikte çalışma genellikle her iki tarafın da istediklerinden daha fazlasını almasıyla sonuçlanır. Kazan - kazan yaklaşımı sorun çözümünde karşılıklı kazanç demektir.
Müzakereci taraflardan birisi ilk teklifi yaparak müzakerenin “çapa” sı olabilir. Böylece müzakereyi kendi taleplerine mecbur ederek, yönetebilirler.
